El papel del benchmarking en la gestión sanitaria: más allá de la medición, una estrategia para aprender y mejorar

INTRODUCCIÓN

La presente revisión narrativa tiene como objetivo integrar y analizar los principales componentes conceptuales, metodológicos y organizacionales que condicionan la utilidad del benchmarking en la gestión sanitaria. Si bien la medición y comparación sistemática del desempeño constituyen herramientas fundamentales para identificar brechas de calidad y orientar procesos de mejora, la utilidad no depende únicamente de la disponibilidad de indicadores, sino también de su pertinencia, calidad y comparabilidad, así como de la adecuada interpretación de las diferencias observadas en función del contexto en el que se producen.

Desde tal perspectiva, este artículo aborda los fundamentos conceptuales del benchmarking y sus principales modalidades de aplicación en salud, examinando el papel de los indicadores clave de desempeño (KPIs por Key Performance Indicators), los desafíos asociados a la medición y comparabilidad del desempeño, así como la incorporación de dimensiones vinculadas con la experiencia del paciente. Asimismo, se analizan las condiciones organizacionales necesarias para que los resultados de la comparación puedan trascender la identificación de diferencias y traducirse en aprendizaje, adopción de mejores prácticas y acciones sostenibles de mejora.

La medición de indicadores permite cuantificar determinados aspectos del desempeño; la monitorización del desempeño implica el seguimiento sistemático de estos indicadores a lo largo del tiempo; los tableros de gestión (dashboards) constituyen herramientas para visualizar y comunicar información de desempeño; y los programas de mejora de la calidad comprenden intervenciones destinadas a modificar los procesos y resultados. En contraste, se entiende el benchmarking como un proceso sistemático de comparación del desempeño con un referente, orientado a identificar brechas, comprender diferencias y favorecer el aprendizaje y la mejora.

La contribución consiste en articular estas dimensiones desde la gestión sanitaria, destacando que no debe entenderse únicamente como una herramienta de medición, sino como un mecanismo de aprendizaje organizacional y de mejora continua, que permite identificar referentes, comprender las diferencias observadas y analizar los procesos que podrían explicarlas. El valor no reside en identificar quién obtiene mejores resultados, sino en comprender las diferencias, interpretar los factores que las explican y determinar qué prácticas pueden ser adaptadas al contexto propio. Esta revisión busca aportar un marco conceptual con orientación más pragmática para comprender bajo qué condiciones el benchmarking puede constituirse en una herramienta efectiva para mejorar el desempeño y favorecer una atención sanitaria más equitativa, transparente y orientada a la mejora continua.

ESTADO DEL ARTE

“BENCHMARKING” EN SALUD: DEFINICIÓN Y FUNDAMENTOS

La frase “Lo que no se puede medir, no se puede mejorar” suele atribuirse a Peter Drucker, por parafraseos conceptuales similares en sus obras, que hacen referencia a la importancia de medir para gestionar. Sin embargo, fue publicada por primera vez por Ridgway en 1956¹. En salud, el benchmarking es un proceso que se basa precisamente en medir, comparar y aprender.

Ante todo, reconocemos que se trata de un anglicismo cuya traducción al español podría ser “evaluación comparativa” o “comparación con estándares de referencia”, aunque no resulte plenamente equivalente ni capte con precisión el uso consolidado del término en la literatura internacional de gestión y evaluación en salud. Dado que el benchmarking es un concepto técnico ampliamente aceptado en el ecosistema científico-sanitario, en el presente artículo mantendremos la denominación original en inglés.

En el ámbito sanitario puede entenderse como un proceso sistemático de medición, comparación e interpretación del desempeño respecto de referentes definidos, orientado al aprendizaje y la mejora. Se trata de un campo en expansión y se ha incorporado como una herramienta estratégica de gestión orientada a la mejora continua de la calidad asistencial. Etimológicamente, proviene del concepto de “punto de referencia” (benchmark) y su uso se extendió desde el ámbito empresarial, adquiriendo una formulación sistemática como herramienta de gestión a partir de la experiencia de Xerox durante la década de 1970, y posteriormente documentada por Camp en 1989².

En un entorno cada vez más exigente en términos de eficiencia, seguridad y resultados centrados en el paciente³, el benchmarking ofrece un marco estructurado para la evaluación y el aprendizaje de una organización. Además de impulsar mejoras internas, permite a las instituciones posicionarse al mostrar resultados transparentes y sostenidos en la calidad, la seguridad y la experiencia.

Recientemente, Byrne y Haut nos recordaron que la atención de los pacientes debe cumplir con un estándar, independientemente de la ubicación geográfica donde se produzca la enfermedad/lesión, o del centro de atención, o del equipo profesional tratante⁴. En otras palabras, siempre se debería garantizar el tratamiento adecuado, en el lugar y el momento apropiados para lograr el mejor resultado posible⁵ . Desafortunadamente, la persistencia de variaciones en el desempeño asistencial pone de manifiesto la necesidad de contar con métodos que permitan medir, comparar e interpretar sistemáticamente esas diferencias. El benchmarking fomenta el uso de indicadores válidos, comparables y ajustados, agrupados por factores de riesgo, complejidad o patologías en salud. No es una simple comparación, sino que requiere análisis crítico, interpretación contextual y capacidad de adaptación local. Su uso también abarca la gestión (p. ej., rediseño de procesos y espacios, comunicación, experiencia del paciente), ya que facilita la mejora continua y la toma de decisiones basada en evidencia, orienta la priorización de oportunidades de mejora y promueve el aprendizaje organizacional a partir de experiencias propias y de otras instituciones, contribuyendo así a fortalecer la experiencia de pacientes, acompañantes y equipos de trabajo.

Su eficacia aumenta cuando los equipos participan activamente en la definición e interpretación de los indicadores (instrumentos de medición), y cuando existe liderazgo institucional para traducir los hallazgos en acciones de mejora⁶. Esta metodología se sirve de indicadores correspondientes a las tres dimensiones de calidad (estructura, procesos y resultados) para evaluar y comparar sistemáticamente el desempeño entre organizaciones, servicios o procesos, establecer referentes e identificar prácticas potencialmente transferibles cuya adaptación al contexto local pueda ser evaluada⁷ .

TIPOS DE BENCHMARKING

Ya en el año 1994, Benson informaba cuatro tipos diferentes⁸ (Tabla 1).

• Interno, que compara las funciones dentro de una organización.
• Competitivo, ya que compara productos o servicios directamente, que operan en el mismo mercado.
• Funcional, que compara un aspecto o una función específica, como nóminas o compras (p. ej., gestión de turnos), con organizaciones que no necesariamente pertenecen al mismo sector, pero que realizan ese proceso de manera destacada.
• Genérico, permite una comparación más amplia ya que busca identificar y adaptar principios de gestión, enfoques estratégicos o metodologías transversales aplicables a cualquier organización. Se trata de mirar cómo otras empresas hacen las cosas de manera eficiente y pensar en cómo adaptar esos métodos a nuestro contexto.

El pensamiento Lean, inspirado en el sistema de producción Toyota, busca maximizar el valor para el usuario mediante la identificación y eliminación de actividades que no agregan valor, la reducción del desperdicio y la mejora continua de los procesos⁹.

INDICADORES Y KPIs: SELECCIÓN, DEFINICIÓN Y ESTANDARIZACIÓN

Según el modelo de Donabedian, los indicadores pueden clasificarse en estructura, procesos y resultados¹⁰.

La tabla 2 muestra ejemplos en la atención clínica de personas con diabetes.

Su aplicación en salud está relacionada con un trabajo de equipo, que incluya al médico especialista en tema/ patología/población que se está evaluando, así como otros miembros con conocimientos técnicos (p. ej., informática, epidemiología, bioestadística, análisis de datos y otras disciplinas afines que permitan la adecuada reutilización de la información derivada de la historia clínica electrónica) y de comunicación –para la medición cuantitativa y su difusión–, y experiencia en gestión de proyectos¹¹.

Los objetivos de las métricas habitualmente más utilizadas en salud (productividad, calidad, tiempos y costos) son fundamentalmente los siguientes:

• Identificar oportunidades de mejora en procesos clínicos (p. ej., tiempo a antibióticos, mortalidad), administrativos o de gestión (p. ej., readmisiones).
• Adoptar mejores prácticas que hayan demostrado ser eficaces en contextos similares (p. ej., resultados en procedimientos complejos como trasplante hepático).
• Reducir la variabilidad injustificada entre unidades, servicios o instituciones.
• Mejorar la toma de decisiones mediante datos comparativos y evidencia.
• Estimular una cultura de calidad centrada en el aprendizaje organizacional (p. ej., establecer planes de mejora tras el análisis de desviaciones).

Dado que los procesos de resultados son complejos y costosos de medir, muchos sistemas sanitarios han recurrido a restringir el uso de mediciones indirectas y más sencillas, como las de estructura y de proceso¹².

Los indicadores clave de desempeño (KPI por Key Performance Indicators) y su construcción deben considerarse entre los pasos principales para estructurar un sistema de monitorización continua que permita evaluar desempeño, identificar brechas y guiar acciones de mejora¹³. Para el diseño de los paneles de gestión hospitalaria, la propia participación de los usuarios principales en la selección y la priorización contribuye a su éxito¹⁴.

Una revisión sistemática de 2024 identificó y clasificó 64 indicadores clave (financieros, gerenciales y clínicos) utilizados para medir el desempeño en la cadena de abastecimiento hospitalaria¹⁵. El estudio remarcó que, para los hospitales, identificar y generar estos indicadores representa un enorme desafío, debido a la frecuente falta de fuentes de datos completas y comparables. El problema mayor radica en que la validez y la fiabilidad dependen de la disponibilidad de datos de alta calidad, en concreto, de los elementos relevantes del conjunto mínimo de datos¹⁶.

Un estudio italiano de 2013 revisó la evidencia y los datos hospitalarios para analizar la relación entre el volumen de actividad (cantidad de casos atendidos) y los resultados sanitarios (especialmente mortalidad intrahospitalaria a 30 días)¹⁷. No obstante, los propios autores advierten que no siempre fue posible fijar umbrales universales y que las diferencias entre condiciones o patologías clínicas obligan a un enfoque contextualizado¹⁷.

Desde la perspectiva de Experiencia del Paciente, el benchmarking incorpora una dimensión adicional de interés poblacional al incluir indicadores de percepción y de participación de pacientes/familias. La integración sistemática de esta información cualitativa en los dashboards no solo permite comparar resultados clínicos y de proceso, sino también comprender cómo dichos resultados son vividos y significados por los propios usuarios. En consecuencia, es fundamental integrar datos cualitativos (p. ej., voz del paciente, encuestas de experiencia y relatos narrativos), dentro de los indicadores de resultado¹⁸.

Estos insumos aportan dimensiones que no pueden ser captadas exclusivamente por mediciones cuantitativas y permiten una comprensión más profunda¹⁹. No obstante, su interpretación exige una adecuada contextualización según las características de la población atendida, el tipo de servicio y las particularidades de cada proceso. Este enfoque amplía la interpretación tradicional del desempeño institucional, al aportar información contextual, subjetiva y relacional, que resulta esencial para evaluar la calidad del cuidado de manera integral y centrada en la persona.

Las iniciativas orientadas a estandarizar resultados relevantes para las personas, como ICHOM (por International Consortium for Health Outcomes Measurement)²⁰, desplazan el foco desde la comparación exclusiva de actividad o desempeño operativo hacia la comparación de resultados que importan a quienes reciben la atención, ayudando a operacionalizar qué resultados deberían medirse. En este sentido, han desarrollado conjuntos estandarizados de resultados para determinadas patologías (p. ej., fibrilación auricular, enfermedad renal crónica, insuficiencia cardíaca)^21–23.

De manera similar, PROMs (por Patient-Reported Outcome Measures) y PREMs (por Patient-Reported Experience Measures) son fuentes de información para construir medidas de desempeño que permiten incorporar la perspectiva de las personas²⁴. Mientras que las primeras evalúan qué resultado tiene la enfermedad o la atención sobre la salud de la persona, desde su propia perspectiva (p. ej., calidad de vida, capacidad funcional)²⁵, las segundas abordan cómo fue la experiencia18. Entonces, PROMs/ PREMs proporcionan mecanismos para capturar directamente la perspectiva de las personas. Según Jamieson Gilmore y cols.²⁶, los PREMs se utilizan principalmente “a nivel micro” para mejorar la calidad de la atención, mientras que su aplicación “a nivel meso” se vincula con la mejora del desempeño y la financiación basada en calidad, y su uso “a nivel macro” aún continúa siendo limitado.

CALIDAD Y GOBERNANZA DE LOS DATOS

La evidencia destaca la importancia de los datos para tomar decisiones informadas. Por ende, la recolección y la gestión de datos constituyen el pilar. Medir, analizar e interpretar datos permite no solo conocer el estado actual del sistema de salud, sino también anticipar necesidades, corregir desviaciones y promover mejoras continuas.

Sin embargo, la disponibilidad de grandes volúmenes de información no garantiza, por sí misma, que las comparaciones sean válidas. Los datos utilizados para benchmarking deben ser suficientemente completos, exactos, consistentes, oportunos, pertinentes y comparables, y contar con definiciones operativas y reglas de cálculo claramente establecidas (p. ej., criterios homogéneos de inclusión y exclusión, períodos de observación equivalentes y procesos suficientemente estandarizados como para que las diferencias observadas puedan atribuirse al desempeño y no a diferencias en la forma de registrar o brindar la atención). Una revisión sistemática reciente identificó múltiples dimensiones de calidad de los datos en los sistemas de información sanitaria, entre ellas exactitud, completitud, consistencia, oportunidad, fiabilidad, accesibilidad y seguridad, destacando la heterogeneidad existente en su definición y evaluación²⁷.

En este contexto, la gobernanza de datos complementa la evaluación de su calidad. No se limita a aspectos técnicos, sino que comprende definir qué información se recolectará, con qué propósito, mediante qué fuentes, utilizando qué definiciones y bajo qué procedimientos de validación. También requiere establecer mecanismos para detectar errores, datos faltantes, cambios en los procesos de registro y modificaciones en los sistemas de información²⁸.

Entonces, la medición requiere un proceso sistemático y estandarizado que garantice la validez (si los datos realmente miden lo que se supone que deberían, ¿estamos midiendo lo correcto?), fiabilidad (si los datos son consistentes y estables cuando se miden repetidas veces, ¿da el mismo resultado cada vez que se mide?) y comparabilidad de los datos (si los datos se pueden cotejar con otros de diferentes lugares, tiempos o grupos, ¿podemos comparar estos datos con otros y que dicha comparación tenga sentido?), para lo cual existen 4 pasos fundamentales:

• Definición clara de los indicadores: fuente de datos, método de cálculo, frecuencia de medición y umbrales esperados. Por ejemplo, mortalidad en lista de espera para trasplante hepático en adultos, estimada considerando el trasplante como riesgo competitivo, informada anualmente y comparada con los datos del mismo año de la United Network for Organ Sharing (UNOS). En una aproximación más realista, no basta con hacer un Kaplan-Meier simple, porque eso podría sobreestimar o subestimar el riesgo de muerte al no considerar que algunos se trasplantan antes de morir.
• Sistemas de información integrados: historias clínicas electrónicas, bases de datos administrativas, registros específicos.
• Uso de tecnologías digitales: herramientas de visualización que permitan procesar grandes volúmenes de información en tiempo real, por ejemplo dashboards5.
• Capacitación del personal: todos los actores implicados deben comprender la importancia de registrar los datos adecuadamente y utilizarlos éticamente29.

El “Marco 5-P” del proceso de selección de indicadores (Fig. 1) consta de cinco dominios30: Propósito (objetivo mediante un proceso operativo o alcance mediante un plan estratégico), Política (gobernanza o comité directivo), Preparación (búsqueda bibliográfica y opinión del usuario final), Procedimiento (método reconocido de construcción de consenso) y Probar (pruebas piloto de calidad, entrenamientos).

¿QUÉ SIGNIFICA COMPARAR EN SALUD?

Implica mucho más que disponer de indicadores y establecer diferencias entre dos o más organizaciones, servicios o unidades asistenciales. La comparación permite identificar variaciones en el desempeño y formular preguntas acerca de su magnitud, consistencia y posible relevancia. Sin embargo, una diferencia observada no necesariamente representa una diferencia de calidad. Puede reflejar diferencias en las características de las poblaciones atendidas, complejidad de los casos, disponibilidad de recursos, estructura organizacional, modelos de atención, sistemas de información o contexto socioeconómico. Estas diferencias adquieren especial relevancia en América Latina, donde coexisten sistemas de salud fragmentados y heterogéneos, con variaciones importantes en cobertura, acceso, disponibilidad de recursos y capacidad de los sistemas de información entre países y, en algunos casos, dentro de un mismo país. Por ello, interpretar una comparación requiere considerar tanto las características de las unidades comparadas como las condiciones en las que se generan los resultados.

Este aspecto resulta particularmente relevante en salud, donde la heterogeneidad entre instituciones y poblaciones es considerable. La comparación de tasas de mortalidad, reingreso, complicaciones, tiempos de espera, utilización de recursos o experiencia de los pacientes puede ser informativa, pero su interpretación requiere determinar si las diferencias observadas son esperables, atribuibles al riesgo basal de las poblaciones, consecuencia de diferencias en los procesos de atención o potencialmente evitables. En consecuencia, la identificación de una brecha constituye el punto de partida de la indagación y no necesariamente una conclusión sobre el desempeño. Una comparación orientada al aprendizaje busca avanzar hacia preguntas de mayor profundidad: ¿por qué existen estas diferencias?, ¿qué procesos, prácticas o condiciones podrían explicarlas?, ¿qué podemos aprender de quienes obtienen mejores resultados? y ¿qué elementos podrían adaptarse a nuestro propio contexto? Es en este punto donde la comparación adquiere sentido como componente del benchmarking.

En el contexto de la evaluación comparativa es importante reconocer que los indicadores pueden no ser directamente comparables entre instituciones debido a diferencias en sus definiciones operativas, las características de las poblaciones atendidas, los procesos asistenciales y el contexto organizacional, que Byrne y Haut describieron haciendo uso de la expresión comparing apples to oranges, que se conoce coloquialmente en nuestro contexto como “peras con manzanas”⁴. Particularmente en América Latina y la Argentina, la heterogeneidad entre instituciones, modelos de atención, disponibilidad de recursos y sistemas de información puede limitar la comparabilidad directa. Incluso los modelos de ajuste de riesgo empleados para generar informes de benchmarking podrían no capturar plenamente las diferencias en las características de los pacientes atendidos entre hospitales, lo que puede conducir a comparaciones potencialmente injustas.

La interpretación de las comparaciones en salud requiere integrar consideraciones epidemiológicas, estadísticas y económicas, dado que las poblaciones y los contextos asistenciales rara vez son idénticos. Por ejemplo, si una guardia hospitalaria presentara una demora promedio de dos horas y el benchmark establece una hora, la interpretación de esta diferencia requiere considerar el “contexto” y la metodología utilizada para el cálculo del indicador. En este mismo sentido, Van Vliet y cols. compararon tres hospitales oftalmológicos del Reino Unido, Estados Unidos y Países Bajos³¹. A pesar de tratarse de importantes centros internacionales de atención terciaria y formación en Oftalmología, los autores se vieron obligados a informar efectos del contexto ambiental que factores que influencian los procedimientos de cataratas, viéndose obligados a proporcionar detalles sobre la ubicación, el tipo, la condición de hospital universitario y el volumen operativo de las organizaciones.

De forma similar, Byrne y col. citaron un ejemplo quirúrgico en hospitales de alta complejidad, donde algunos reciben derivaciones de casos de trauma graves (p. ej., heridas de bala), que incrementan su riesgo basal de mortalidad⁴. En tales casos, se sugiere excluir a esta subpoblación para permitir comparaciones más equitativas y justas frente a hospitales que no reciben esas derivaciones.

COMPARABILIDAD E INTERPRETACIÓN DE LAS DIFERENCIAS (Tabla 3)

Ya hacia el año 2006, Arah y cols. hablaban fundamentalmente de un marco metodológico para la medición y comparación del desempeño de sistemas, particularmente de indicadores de calidad de la atención sanitaria entre países pertenecientes a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE, es decir, Organization for Economic Cooperation and Development)³². El punto de partida de los autores es muy interesante: antes de seleccionar indicadores hay que preguntarse: ¿El desempeño de qué estamos midiendo, y con qué propósito? Distinguen fundamentalmente entre dos tipos: un marco de desempeño en salud, que adopta una perspectiva más amplia, social o de salud pública, sobre la determinación de la salud; mientras que un marco de desempeño en atención adopta una perspectiva más restringida, principalmente clínica o técnica, sobre la atención médica en relación con las necesidades de salud. Los autores argumentan que el benchmarking no debería comenzar simplemente por elegir indicadores y comparar números en un microsistema, sino que debería ir más allá de la medición y favorecer el aprendizaje de procesos.

Kruk y cols. en 2018³³ plantearon que históricamente se ha puesto mucho énfasis en cobertura, acceso y utilización, mientras que la calidad de la atención ha recibido relativamente menos atención. Esto genera una situación paradójica: aumentar la cobertura de servicios de baja calidad puede producir poco beneficio e incluso daño. En consecuencia, propusieron pensar la calidad como algo que debe estar presente en todo el sistema sanitario, y no solamente como características de una prestación individual. Por ende, su aporte es más amplio: proporciona una justificación conceptual para medir y comparar calidad, identificar brechas y utilizar esa información para orientar la mejora. El artículo utiliza datos comparativos y muestra grandes variaciones en indicadores de calidad de atención, incluso entre países con niveles similares de desarrollo o recursos. La comparación permite hacer visible una cuestión fundamental: que existan diferencias de desempeño entre organizaciones abre la posibilidad de preguntarse qué están haciendo diferente aquellos que obtienen mejores resultados, haciendo hincapié en cómo transformar la comparación en aprendizaje organizacional.

Los indicadores permiten detectar esta brecha; el benchmarking busca comprenderla y aprender de quienes obtienen mejores resultados. El marco conceptual de atención basada en valor (VBHC, por Value-Based Healthcare)³⁴ ayuda a responder preguntas complementarias fundamentales: ¿Qué entendemos por valor? o ¿qué resultados importan? o ¿qué significa realmente “mejor desempeño” en salud?

DEL BENCHMARKING A LA MEJORA CONTINUA

En una revisión sistemática del año 2022 se incluyeron 17 trabajos que evidenciaron una asociación positiva entre la implementación de benchmarking y las mejoras en la calidad asistencial: 10 estudios mostraron mejoras en procesos, 13 en resultados y 7 en ambos tipos de indicadores35. Willmington y cols. informaron que la mayoría de los estudios (12 de 17) combinaron el benchmarking con al menos una intervención complementaria (p. ej., reuniones entre participantes clave, auditorías y retroalimentación, planes de mejora y/o incentivos financieros), y en 10 estudios se usaron múltiples estrategias de forma simultánea³⁵. Esto último dificulta discernir cuál es el efecto atribuible estrictamente al benchmarking y subraya que su eficacia parece reforzarse cuando se acompaña de intervenciones adicionales. Otra limitación mencionada es que muchos estudios tienen períodos de seguimiento cortos (p. ej., entre seis meses y dos años), lo que genera dudas sobre la sostenibilidad del efecto observado, pues las mejoras iniciales podrían deberse al efecto posimplementación inmediato del proyecto más que a un cambio organizacional y cultural perdurable a largo plazo35. En este sentido, el benchmarking debería considerarse parte de los programas de gestión de calidad, y no un sustituto³⁶.

DISCUSIÓN

Los cambios organizacionales que podrían mejorar la salud de los pacientes suelen ser difíciles de implementar en la práctica, incluso cuando están respaldados por evidencia sólida; se requieren equipos interdisciplinarios y una cultura colaborativa³⁷. La “ciencia de la implementación” es el estudio de métodos y estrategias para promover la adopción e integración de tratamientos clínicos, prácticas, intervenciones organizacionales y/o de gestión comprobados en la práctica clínica habitual y, por lo tanto, mejorar la salud³⁸. Es aquella que cierra el salto “de la teoría a la práctica”, estudiando cómo las intervenciones o las prácticas basadas en la evidencia se difunden en el mundo real y comprendiendo las barreras que las limitan³⁸. En particular, existen herramientas que pueden utilizarse antes, durante o después del proceso de comparación para transformar los hallazgos del benchmarking en acciones de mejora como: a) Lean, que ayuda a identificar desperdicios, variabilidad y actividades que no agregan valor³⁹; b) Six Sigma, que aporta herramientas para reducir variabilidad y defectos, y mejorar la capacidad de los procesos⁴⁰ y c) ciclos PDSA (de plan-do-study-act), un enfoque complementario que proporciona un mecanismo iterativo para probar y ajustar cambios⁴¹.

Es el paso final clave para llevar la atención de las “mejores prácticas” y potencialmente transferibles a un gran número de pacientes⁴². Sin embargo, la gran cantidad y complejidad de los datos del mundo real también exigen el desarrollo de técnicas de procesamiento y análisis de datos más apropiadas, sofisticadas e innovadoras, manteniendo el rigor científico de los hallazgos de investigación y prestando atención a la ética de los datos para aprovechar al máximo su potencial⁴³.

Muchas organizaciones aún no entienden que poner al paciente en el centro es el propósito principal de la atención sanitaria (p. ej., escepticismo o miedo a alguna aplicación punitiva), lo que implica integrarlo activamente en las mejoras del sistema, algo que sigue generando resistencia entre algunos líderes y profesionales³. Un proceso continuo de evaluación y comunicación puede contribuir a fomentar una cultura de transparencia, confianza y aprendizaje.

El objetivo final de medir la calidad de la atención es proporcionar nuevos conocimientos sobre cómo mejorar el rendimiento: qué cambios se pueden realizar en las estructuras o procesos existentes para mejorar los resultados de los pacientes. La evaluación comparativa del desempeño se ha incorporado ampliamente a las estrategias de evaluación y mejora de la calidad de la atención sanitaria⁴. Sin embargo, su utilidad no depende únicamente de la disponibilidad de indicadores comparables, sino también de la calidad de los datos, la validez de las medidas y la consideración de las diferencias en el riesgo, el contexto de las poblaciones evaluadas, gobernanza clara, transparencia y una cultura de mejora no punitiva.

CONCLUSIONES

El benchmarking puede constituir una herramienta de alto valor para la gestión sanitaria al transformar la medición del desempeño en información orientada a la mejora. Su utilidad radica en identificar brechas, comprender las diferencias observadas y favorecer el aprendizaje y la adopción de prácticas basadas en la evidencia, considerando el contexto clínico, institucional y poblacional.

Su capacidad para generar valor depende, sin embargo, de comparaciones metodológicamente válidas, sustentadas en datos de calidad, indicadores comparables y ajustes adecuados. Integrado a estrategias de mejora de la calidad y a organizaciones que favorezcan la transparencia, la confianza y el aprendizaje, el benchmarking puede contribuir a traducir los hallazgos en acciones de mejora. Por el contrario, datos incompletos, indicadores no comparables o ajustes insuficientes pueden conducir a interpretaciones erróneas o comparaciones injustas.

La incorporación de la experiencia del paciente puede contribuir a orientar estas evaluaciones hacia resultados relevantes para las personas.